Girişimci Şirket

Geleneksel akıl, “Büyük şirketler inovasyon yapmaz” der. Bu kulağa yeterince makul gelir. Doğrudur, yirminci yüzyılın yeni, büyük inovasyonları zamanlarının eski, büyük şirketlerinden gelmedi. Demiryolları otomobili ya da kamyonu ortaya çıkarmadı; hatta denemediler bile. Ve otomobil şirketleri denemiş olsalar bile (Ford ve General Motors, her ikisi birden havacılık ve uzay çalışmalarında öncülük yaptılar), bugünün bütün uçak ve havacılık şirketleri ayrı yeni girişimlerden gelişti. Aynı şekilde, bugünün ilaç sanayii devlerinin çoğu, ilk modern ilaçların geliştirdiği elli yıl önce, küçük veya hiç olmayan şirketlerdi. Elektrikli ürünler sanayiindeki devlerin her biri-ABD’de General Electric, Westinghouse ve RCA; Avrupa’da Siemens ve Philips; Japonya’da Toshiba-1950’lerde bilgisayarlara atıldılar. Biri bile başarılı olamadı.

Böyle olduğu halde, büyük şirketlerin inovasyon yapmadığı ve yapamadığına dair neredeyse evrensel inanış kısmen bile olsa doğru bir söz değildir; daha ziyade bir yanlış anlamadır.

Bir kere, pek çok istisna, girişimci ve buluşçu olarak başarılı olmuş yığınla büyük şirket vardır. ABD’de hijyen ve sağlık alanında Johnson & Johnson, hem sanayi hem tüketici pazarları için çok iyi tasarımlanmış ürünlerde 3M. Tüketim ürünlerinde Procter & Gamble vardır. Dünyanın en büyük bankalarından biri ve yaşı yüz yılın üzerinde olan Citibank bankacılığın ve finansın pek çok alanında önemli bir buluşçu oldu. Almanya’da Hoechst-dünyanın en büyük kimyasal şirketlerinden biri ve bugün yaşı 145’ten fazla-ilaç sanayiinde başarılı bir buluşçu haline geldi.

İkincisi, ”büyüklüğün” girişimciliğe ve inovasyona bir engel teşkil ettiği doğru değildir. Girişimcilik tartışmalarında büyük kuruluşların “bürokrasisi” ve “tutuculuğu” hakkında pek çok şey işitilir. Kuşkusuz her ikisi de doğrudur ve girişimcilik ve inovasyon için-ama tüm başka icraatlar için de aynı derecede-ciddi engeldir. Böyle olduğu halde, mevcut ticari ya da kamu sektörü şirketleri arasında küçük olanların en az girişimci ve en az buluşçu olduklarını veriler kesin olarak göstermektedir.

Mevcut girişimci şirketler arasında çok sayıda büyük olan kuruluş vardır; önceki liste hiç zorlanmadan dünyanın her tarafından yüz şirketi kapsayacak şekilde genişletebilirdi ve buluşçu kamu kurumlarından oluşan bir liste de birçok büyük kuruluşu kapsardı.

Girişimciliğe ve inovasyona engel oluşturan büyüklük değildir; mevcut faaliyetin bizzat kendisi, özellikle de mevcut başarılı faaliyettir. Ve büyük ya da orta büyüklükte bir şirket için bu engeli aşmak küçük bir şirket için olduğundan daha kolaydır. Herhangi bir şeyi işletmek-bir imalat fabrikası, bir teknoloji, bir üretim hattı, bir dağıtım sistemi-sürekli çaba ve aralıksız dikkat gerektirir. Herhangi bir faaliyette garanti edilebilecek tek şey günlük krizlerdir. Günlük krizler ertelenemez; derhal çaresine bakılmalıdır. Mevcut faaliyet yüksek öncelik talep eder ve buna layıktır.

Geleneksel aklın yanlış yaptığı yer girişimciliğin ve inovasyonun doğal, yaratıcı ve kendiliğinden olduğuna dair varsayımıdır. Eğer bir kuruluşta girişimcilik ve inovasyon ilerlemiyorsa, bir şeylerin onları bastırıyor olması gerekir. Nitekim mevcut başarılı şirketlerin sadece çok azının girişimci ve inovatif olması, bu şirketlerin girişimci ruhunun söndürdüğünün kesin kanıtı olarak görülür.

Girişimcilik “doğal” değildir; “yaratıcı” değildir. Girişimcilik çalışmadır. Bu yüzden, kanıta dayanarak çıkarılan doğru sonuç çoğunlukla ulaşılan sonucun tersidir. Azımsanmayacak sayıda mevcut şirketin-ve aralarında epeyce orta boy, büyük ve çok büyük olanlar vardır-girişimci ve buluşçu olarak başarılı olması, girişimciliğin ve inovasyonun her şirket tarafından başarılabileceğine işaret eder. Ancak bunun için bilinçli olarak uğraşmak gerekir. Bunlar öğrenilebilir, ama çaba gerektirir. Girişimci şirketler girişimciliği bir görev olarak ele alırlar. Bu konuda disiplinlidirler, bunun için emek harcar ve uygulamasını yaparlar.

YAPILAR

İnsanlar bir yapı içinde çalışır.

Mevcut şirketin inovasyon yapabilmesi için, girişimci olmasına izin veren bir yapı yaratması gerekir. Girişimcilik üzerine odaklanan ilişkiler tasarlaması gerekir. Şirket ödül ve teşviklerinin, personel kararlarının ve politikalarının hepsinin doğru girişimci davranışı ödüllendirdiğini ve onu cezalandırmadığını garanti etmelidir.

1.Bunun anlamı, birincisi, girişimcilikle ilgili olanın, yeni olanın eski ve mevcut olandan ayrı olarak düzenlenmesi gerekir demektir. Mevcut bir birimi girişimcilik projesinin taşıyıcısı yapmaya çalıştığımız her seferinde başarısız olduk.

Bunun bir nedeni (daha önce söylenmişti), mevcut şirketin şirketten sorumlu olan insanların zaman ve emeğine her aman ihtiyacı olması ve ona verdikleri önceliği hak etmesidir. Yeni olan, büyük ve devam eden şirketin yanında her zaman çok cılız –çok ümitsiz-görünür. Buna karşılık, mevcut şirketin çabalayan inovasyonu beslemesi gerekir. Ama bugünün şirketindeki “krizle” de ilgilenilmesi lazımdır. Bu nedenle de mevcut şirketten sorumlu olan insanlar, her zaman yeni, girişimcilikle ilgili veya inovatif olan herhangi bir şey üzerinde harekete geçmeyi çok geç olana dek ertelemek isteyeceklerdir. Denenmiş olan her ne olursa olsun-ve otuz, kırk yıldan beri akla gelebilecekler mekanizmayı denemekteyiz-mevcut birimlerin esas olarak genişlemeye, üzerinde değişiklik yapılmaya ve zaten var olanı uyarlamaya kabiliyeti olduğu görülmüştür. Yeni olan başka bir yere aittir.

2. Bu aynı zamanda, kuruluş içindeki yeni girişimin özel bir konumu olması ve bununda oldukça yüksek olması gerektiği anlamına gelir. Yeni proje şimdiki boyutu, gelirleri ve pazarlarından dolayı mevcut ürünlerle aynı düzeyde olmadığı halde üst yönetimden birisi, gelecek üzerinde bir girişimci ve inovasyoncu gibi çalışmak üzere özel görev üstlenmelidir. Bunun tam günlük bir görev olması gerekmez; genellikle de daha küçük şirkette tam günlük değildir. Ama net olarak tanımlanmış bir görev olması ve yetki ve itibar sahibi birisinin bundan tümüyle sorumlu olması gerekir.

Yeni proje bir bebektir ve öngörülebilir gelecekte de öyle olmayı sürdürecektir ve bebekler kreşe aittir. “Yetişkinlerin”, yani mevcut görev veya ürünlerden sorumlu olan yöneticilerin bebek proje için ne zamanı ne de anlayışı vardır. Rahatlarını bozma zahmetine giremezler.

Bu kaideyi göz ardı etmek, büyük bir takım tezgâhı imalatçısının robot teknolojisindeki liderliğine mal oldu. Şirketin takım tezgâhlarının otomatik seri imalatı üzerinde temel patentleri vardı. Mühendisliği mükemmel, şöhreti mükemmel ve imalatı birinci sınıftı. Fabrika otomasyonunun ilk yıllarında-1975’ler civarı-herkes şirketin bir lider olarak ortaya çıkacağını umdu. O ise on yıl sonra yarıştan tamamen düşmüştü. Şirket, otomatik üretim yapan takım tezgâhlarının geliştirilmesinden sorumlu birimi şirket içinde üç ya da dört kademe aşağı yerleştirmiş ve şirketin geleneksel takım tezgâhı hatlarını tasarlamak, yapmak ve satmakla görevli olan kişilere bağlamıştı. Bu insanlar destek verdiler; aslında robotlar üzerindeki bu çalışma esasen onların fikriydi. Ancak kendi geleneksel ürünlerini, Japonlar gibi çok sayıda yeni rakibe karşı savunmakla, yeni spesifikasyonlara uymaları için yeniden tasarlamak, kanıtlamak, pazarlamak, finanse etmek ve hizmete hazırlamakla fazlasıyla meşguldüler. ”Bebekten” sorumlu birileri bir kararla ilgili olarak patronlarına gittiğinde, onlara “Şimdi hiç vaktim yok, haftaya gel” dendi. Robot üretimi sonuç olarak sadece bir vaatti; mevcut takım tezgâhı ürünleri her yıl milyonlarca dolar üretiyordu.

Ne yazık ki bu çok yaygın bir yanlıştır. Yeniyi sırf ihmal yüzünden öldürmekten sakınmanın en iyi belki de tek yolu inovatif projeyi daha en baştan ayrı bir iş olarak kurmaktır.

Bu yaklaşımın en iyi bilinen uygulamacıları üç Amerikan şirketidir: çok büyük ve atak girişimci şirket olan Procter & Gamble; hijyen ve sağlık bakımı tedarikçisi Johnson & Johnson; önemli bir sanayi ve tüketim ürünleri imalatçısı olan 3M. Bu üç şirket uygulamanın ayrıntılarında farklılık gösterir, ama her üçünün de politikası aynıdır. Yeni girişimi en baştan ayrı bir iş olarak kurar ve bir proje yöneticisine sorumluluk verirler. Proje yöneticisi projeden vazgeçilene ya da amacına ulaşıp dört başı mamur bir iş haline gelene dek sorumluluğu taşır. Ve o zamana kadar, proje yöneticisi gerektiği şekliyle tüm beceri –araştırma, imalat, finansman, pazarlama-harekete geçirebilir ve proje ekibini bu konularda çalıştırabilir.

3. Yeni, inovatif bir çabayı ayrı olarak başlatmanın en iyi çözüm olmasının bir başka nedeni daha vardır: henüz taşıyamayacağı yükleri ondan uzak tutmak. Örneğin, hem yeni bir ürün grubuna yapılan yatırımın hem de getirisinin, ürün grubu birkaç yıl piyasada kalmadan geleneksel yatırım getirisi analizine dâhil edilmemesi gerekir. Palazlanan oluşumdan mevcut şirketin birimlerine getirdiği tüm yükleri omuzlamasını istemek, altı yaşındaki bir çocuktan sırtında otuz kilo yükle uzun bir yürüyüşe çıkmasını istemek gibidir; ikisi de pek uzağa gidemeyecektir. Böyle olduğu halde, mevcut şirketin muhasebeyle, personel politikasıyla, her türlü bildirimle ilgili, kolaylıkla erteleyemeyeceği gereklilikleri vardır.

İnovatif girişim ve onu üstlenen birim pek çok alanda farklı politikalar, kural ve ölçüler gerektirir.

Ben bunu yıllar önce büyük bir kimya fabrikasında öğrendim. Herkes fabrikanın ana bölümlerinden birinin iş yapmaya devam etmek için yeni malzemeler üretmesi gerektiğini biliyordu. Bu malzemeler için planlar vardı, bilimsel çalışması yapılmıştı ama hiçbir şey olmadı. Her geçen yıl bir başka bahane çıkıyordu. Sonunda bölümün genel müdürü bir gözden geçirme toplantısında sesini yükseltti: “Yönetim grubum ve ben ücretimizi öncelikle yatırım getirisi üzerinden alıyoruz. Yeni malzemeleri geliştirmek için para harcadığımız an getirimiz en az dört yıl yarı yarıya azalacak. Dört senenin sonunda, bu yatırımların ilk getirilerini almamız gereken zamanda, ben hala burada olsam bile-ki eğer karlar da bu kadar düşük olursa şirketin o kadar uzun boylu bana katlanacağından şüpheliyim-bu süre içinde çalışma arkadaşlarımın ekmeğini ellerinden alıyor olacağım. Bizden bunu yapmamızı beklemek akla uygun mu?” Formül değiştirildi ve yeni projenin gelişimine yönelik masraflar yatırım getirisi rakamlarından çıkartıldı. On sekiz ay içinde yeni malzemeler piyasaya çıkmıştı. İki yıl sonra bölüm kendi alanında liderliği elde etti ve bugün hâlâ elinde tutuyor. Dört yıl sonra bölüm kârlarını ikiye katladı.

YAPILMAMASI GEREKENLER

Bazı şeyler vardır ki bunları mevcut bir şirketin girişimci yönetiminin yapmaması gerekir.

1.En önemli uyarı şudur: yönetim birimleri ile girişimle ilgili birimleri birbirine karıştırmayın. Girişimle ilgili olan asla mevcut yönetime dâhil etmeyin. İnovasyonu zaten var olanı yürütmenin, kullanmanın mükemmele eriştirmenin sorumluluğunu taşıyan insanların amacı haline getirmeyin. Ama aynı zamanda, bir şirketin temel politika ve uygulamalarını değiştirmeden girişimciliği denemesi de pek tavsiye edilmez-aslında bu neredeyse başarısızlığın garantisi olur. İkinci bir görev olarak girişimci olmak nadiren yürür.

Çok sayıda Amerikan şirketi girişimcilerle birlikte ortaklık yapmayı denedi. Bu teşebbüslerden çok azı başarılı oldu; girişimciler bürokratik, ağır ve tepkisel buldukları politikalar, temel kurallar ve “iklimle” kendilerine engellenmiş bulular. Ama aynı zamanda, bunların ortakları, büyük şirketin insanları girişimcilerin ne yapmaya çalıştığını anlayamadı ve onların disiplinsiz, çılgın ve hayalperest olduğunu düşündüler.

Genel olarak büyük şirketler ancak girişimi geliştirmek için kendi insanlarını kullandıklarında girişimci olarak başarılı oldular. Bu şirketler sadece onların anladıkları ve onları anlayan, güvendikleri ve buna karşılık mevcut şirketteki işlerin nasıl yapılacağını bilen insanları, diğer bir deyişle, ortak olarak çalışabilecekleri insanlar kullandıklarında başarılı oldular. Ama bu daha baştan, tüm şirketin girişimci bir ruhla dolduğunu, inovasyon istediğini ve ona uzandığını, bunu hem gereklilik hem de bir fırsat olarak düşündüğünü varsayar. Bütün kuruluşun “yeni şeylere aç” hale gelmesini gerektirir.

2. Mevcut şirketi kendi alanı dışına çıkartan inovasyon çabaları nadiren başarılı olur. İnovasyon “çeşitlendirme” olmamalıdır. Çeşitlendirmenin yararları ne olursa olsun, girişimcilik ve inovasyonla bağdaşmaz. Yani, anlamadığınız bir alanda buna teşebbüs etmeniz zaten kâfi derecede zordur. Mevcut bir şirket, ister pazar bilgisi, ister teknoloji bilgisi olsun, uzmanlığı olduğu alanda inovasyon yapar. Yeni olan her şeyde bir soru çıkacağı tahmin edilebilir ve o zaman işi bilmek gerekir. Çeşitlendirme mevcut şirketle, ister pazarın müşterekliği, ister teknolojinin müşterekliği olsun, bir müştereklik üzerine kurulmadıkça nadiren işler. Çeşitlendirmenin bile kendi sorunları vardır. Ama eğer çeşitlendirmenin zorluklarına ve taleplerine girişimciliğin zorlukları ve talepleri eklenirse, sonuç öngörülebilir bir felaket olur. Öyleyse kişi sadece anladığı alanda inovasyon yapar.

3. Son olarak, insanın “satın alma” yoluyla, yani küçük girişimci şirketleri satın alarak kendi şirketinin girişimci olmasını önlemeye çalışması hiçbir zaman işe yaramaz. Bu satın almayı yapan şirket oldukça kısa bir süre içinde satın alınan şirkete bir yönetici kadro sağlamadığı takdirde, bu iktisap nadiren işe yarar. Satın alınan şirketle birlikte gelen yöneticiler uzun zaman orada kalmazlar. Eğer bu kişiler şirket sahibi idiyse sadece yeni, satın alan şirket onlara çok daha büyük fırsatlar verdiği takdirde orada kalma ihtimalleri olabilir. Öyleyse, bir iki yıl içinde satın alan şirket satın alınan şirketi yönetmek için bir yönetim temin etmelidir. Girişimci olmayan bir şirket girişimci bir şirketi satın aldığında bu özellikle doğrudur. Yeni satın alınan girişimin yönetimindeki insanlar kısa süre içinde yeni ana şirketlerindeki insanlarla çalışamadıklarını anlarlar ve bunun tersi de doğrudur.

ÖZET

İnovasyon yapabilmek isteyen, hızlı değişim zamanında başarılı olmak ve zenginleşmek için bir fırsatı olsun isteyen bir şirket kendi sistemi içinde girişimcilikle ilgili bir yöntem oluşturmalıdır. Kuruluşun tamamında inovasyon yapma arzusu yaratan politikalar ile girişimcilik ve inovasyon alışkanlıklarını benimsemelidir. Başarılı bir girişimci olmak için, ister büyük ister küçük olsun, mevcut şirket girişimci bir şirket gibi yönetilmelidir.

PETER DRUCKER / Yönetim 2009 ISBN 978-605-4538-28-7

 

 

 

Etiketler

girişimci yönetim finans pazarlama belgelendirme marka tescil fikir destek arge ürge üretim ekonomi